MI SENA

AL FINAL JUEGA MATABOLITAS...

TEMAS DEL MODULO


1.-¿INTRODUCCION?
2.-TEORIAS ADMINISTRATIVAS
3.-MODELOS GERENCIALES
4.-PLANEACION ESTRATEGICA
5.-PLANEACION POR ESCENARIOS
6.-MANUAL DE FUNCIONES
7.-MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
8.-AMBIENTE DE TRABAJO
9.-PLAN OPERATIVO
10.-PLAN DE CONTIGENCIA


¿INTRODUCCION?



En el turbulento y competido mundo empresarial, cometer errores resulta en la mayoría de los casos sumamente contraproducente y con graves implicaciones para la organización y su medio.
Es por ello que la planeación de estrategias y objetivos para no decaer ante los nuevos retos de crecimiento y desarrollo, resultan ser cruciales y determinantes.

Este módulo será no solo un apoyo o guía de suma importancia para adentrarnos en lo complejo de este tema, sino un portal que proporcionara una visión clara y objetiva de los múltiples compendios que se deben tener en cuenta para convertir una unidad administrativa en un ejemplo de liderazgo y evolución.


0.-TEMAS DEL MODULO

TEORIAS ADMINISTRATIVAS


TEORIAS ADMINISTRATIVAS

La TGA es la base para desarrollar el trabajo administrativo en las organizaciones, esta es la iniciativa del conocimiento que estudia la administración en general sin distinguir si su aplicación es lucrativa o no.
Las principales teorías administrativas son:


Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial.
POR QUE TEORIA CIENTIFICA?
Se le llama a ésta corriente teoría científica debido a la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración, y debido a que desarrolla investigaciones experimentales encaminadas hacia el rendimiento del obrero.
ORIGENES
Surgió a principios del siglo xx por la necesidad de elevar la productividad. Existía poca oferta de mano de obra, y la única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores.
ENFOQUE
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
Racionalización del trabajo en el nivel operacional.
Los principales métodos científicos aplicables a los problema de la administración son la observación y la medición
OBJETIVO DE LA TEORIA CIENTIFICA
Aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.
PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA
Organización del Trabajo.
Selección y entrenamiento del trabajador
Cooperación y remuneración por rendimiento individual.
Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.
VENTAJAS
La administración de la teoría taylorista es una filosofía y un conjunto de herramientas que sirven al propósito de los patronos, cual es el aumento de la productividad.

DESVENTAJAS
Tiene una visión microscópica del hombre , puesto que lo toma como un apéndice de una maquina industrial creando la súper- especialización que robotiza al operario.


TEORIA CLASICA
HENRY FAYOL
(1841-1925), Nació en Constantinopla y falleció en Paris. Ingeniero de minas; Expuso su teoría de la administración en su obra
“Administración industrial y general”

Fayol parte de la concepción que toda empresa cumple 6 funciones:
1. Técnicas
2. Comerciales
3. Financieras
4. De seguridad
5. Contables
6. Administrativas: PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR.


PRICIPIOS:
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales
Remuneración del personal
Centralización
Jerarquía o cadena escalada
Orden
Equidad
Estabilidad y duración del personal en un cargo
Iniciativa
Espíritu de equipo
CARACTERISTICAS
Hace énfasis en la estructura organizacional
Líneas claras de autoridad
Autoridad centralizada
Prevalece la división del trabajo
Confianza en las reglas y reglamentos
Trata a la organización como una maquina
VENTAJAS
Mayor especialización del trabajo
Nacen normas y reglamentos que mejoran el funcionamiento de la organización
Nace la iniciativa de buscar un bien común en la organización
Busca una compensación equitativa para el trabajador
Trato justo para mantener la lealtad del personal
DESVENTAJAS
El empleado no conoce todos los procesos que se llevan en la organización.
Esta teoría es estática y limitada
No da importancia a los aspectos psicológicos y sociales
Se enfoca en la parte estructural de la organización no permitiendo la participación de los empleados.
Es organización centralizada

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ORIGENES También denominada escuela humanística de la administración.Fue desarrollada por ELTON MAYO y surgió en EE.UU
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE En 1924 la National Research Council de la National Academic of Sciences decidió estudiar la influencia de la iluminación en el lugar de trabajo en la eficiencia individual.
FASES DE LA INVESTIGACION 1. Experimentos con la iluminación.2. Experimento de la sala de prueba del montaje de relés.3. Entrevista a los empleados.4. Experimento de la sala de observación del cableado de conmutadores.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNEA. El nivel de producción es resultante de la integración social.B. El comportamiento social de los trabajadores.C. Las recompensas y sanciones sociales.
D. Los grupos informales.E. Las Relaciones Humanas.F. La importancia del contenido del cargo.G. El énfasis en los aspectos emocionales.
LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legale

TEORIA DE CAMPO DE LEWIN. EN 1935, KURT LEWIN realizo investigaciones sobre el comportamiento social y el papel de la motivación.
SUPOSICIONES FUNDAMENTALES DE LA TEORIA DEL CAMPO DE LEWIN:A. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.B. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un acampo dinámico.

TEORIA COMPORTAMENTAL
En los años 50 en Estados Unidos se desarrolla una nueva concepción de administración; Una nueva visión apoyada en el comportamiento humano contribuyendo a la búsqueda de soluciones en la organización.
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO O BEHAVIORISTA:
Esta teoría toma el enfoque de las ciencias del comportamiento /behavioral sciences aproach) y abandona las posiciones rígidas y normativas de las teorías anteriores y adopta posiciones mas amplias descriptivas y explicativas. Haciendo énfasis en las personas inaugurado en las relaciones humanas
Toma el enfoque de las ciencias del comportamiento /behavioral sciences aproach) y abandona las posiciones rígidas y normativas de las teorías anteriores y adopta posiciones mas amplias descriptivas y explicativas. Haciendo énfasis en las personas inaugurado en las relaciones humanas
La teoría Behaviorista comprobó que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender el comportamiento del individuo.
Usa la motivación como medio para mejorar la calidad de vida.


TEORIA DE LAS NECESIDADES SEGUN MASLOW
Estas necesidades o motivos, son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento; su intensidad o manifestación es extremadamente variada, de acuerdo con las diferencias individuales entre las personas.
A medida que el hombre crece sus necesidades van evolucionando su nivel de requerimiento.


TEORIA DE LA MOTIVACION SEGÚN HERZBERG
Formulo la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situación de trabajo.
FACTORES HIGIENICOS EXTRINSECOS:
Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y comprenden las condiciones en las cuales desempeñan sus labores.
FACTORES MOTIVACIONALES O INTRINSECOS:
Se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre realiza. Son aquellos que producen real satisfacción en el trabajo.


TEORIA X y Y
Se intereso por comparar dos estilos antagónicos de administrar: expone un estilo basado en la teoría tradicional sobre la dirección y motivación humana , excesivamente mecanicista y pragmático, al que dio el nombre de teoria X, contraponiéndose a un estilo basado en la concepción moderna del comportamiento humano al que llamo teoría Y.
TEORIA Y Administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades y proporcionar orientación


TEORIA DE LA CONTINGENCIA
asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo.
“énfasis en organización-ambiente.
INICIOS Investigaciones realizadas en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años cincuenta a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces.
Porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más productivas.
VENTAJAS
1. Las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador.
2. Diseño de la organización que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
3. Es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.
4. Consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
DESVENTAJAS
1. Rechaza los principios universales de administración “No hay nada absoluto, todo es relativo”.
2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” de administrar en una situación.
3. Se enfoca en el entorno externo de la organización.
4. No hay una estructura ideal sino unos criterios que determinan el entorno de la misma.
VARIABLES
En la actualidad esta teoría aporta a las empresas conocimientos sobre el tipo de entorno que debe manejar para lograr que estas sean eficaces en todos los campos a desempeñarse; además esta integra las demás teorías .
Maneja un sistema abierto.
TEORIA DE LA BUROCRACIA
MAXIMILIAN WEBER (1864-1920)

CARACTERISTICAS
1) división del trabajo
2) jerarquía de autoridad
3) selección formal
4) normas y reglamentos formales
5) impersonalidad
6) orientación de la carrera

VENTAJAS
Precisión en la definición del cargo y de la operación.
Rapidez en las decisiones.
Interpretación univoca garantizada por la reglamentación escrita.
Uniformidad de rutinas y procedimientos.
Continuidad de la organización mediante la sustitución de personal que se retira.
Reducción de la fricción entre las personas.
Los tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
Subordinación de los mas nuevos a los mas antiguos.
Confiabilidad.
Beneficio desde el punto de vista personal, pues las personas se entrenan en un campo especifico.
DESVENTAJAS
Integración de las normas y apego extremo a los reglamentos.
Formalismo y papeleo excesivo.
Resistencia al cambio.
Despersonalización de las relaciones.
Jerarquización como base del proceso decisorio.
Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
Exhibición de símbolos de autoridad.
Facultad en la atención de los clientes.
Conflictos en el público.

APLICACIONES EN LA EMPRESA MODERNA
La especialización de operarios y de procesos de trabajo.
La idea de la estandarización del desempeño de funciones.
La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así conviene a los fines de la organización o en caso contrario, la descentralización.
La no duplicación de funciones.

TEORIA DE LOS SISTEMAS
Karl Ludwig Von Bertalanffy (19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de junio, 1972, New York, Estados Unidos) fue un biólogo, reconocido por haber formulado la Teoría de sistemas. Ciudadano austríaco, trabajó mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado por no haberse querido presentar como víctima del nazismo, lo que le hizo volver a Europa.
ORIGEN La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
CONCEPTO:
Un sistema es un conjunto de elementos organizados para el logro de un objetivo. Esta caracterizado en primer lugar, por un objetivo claro, medible y preciso; en segundo lugar por consistir de diversos elementos interrelacionados y organizados de tal forma que puedan producir la transformación encaminada al logro del objetivo.
TIPOS DE SISTEMAS
En cuanto a su constitución:
ü Sistemas físicos o concretos
ü Sistemas abstractos
En cuanto a su naturaleza:
ü Sistemas cerrados
ü Sistema abiertos
PARAMETROS DEL SISTEMA
Los parámetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input)
Salida o producto o resultado (output):
Procesamiento o procesador o transformador (throughput):
Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback)
Ambiente (environment)

LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA ABIERTO:
Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción continua con su medio ambiente, a través de sus clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, y los órganos gubernamentales y muchos otros agentes externos. Es un sistema integrado por diversas partes integradas entre si, que trabajan en armonía unas con otras, con el fin de alcanzar objetivos, no solo organizacionales, sino también de sus participantes. En general influye en el medio ambiente y recibe influencia en este.
APLICACIONES DEL SISTEMA SISTEMATICO
Recursos o Insumos
ü Fuerza de trabajo
ü Capitales
ü Medios de producción


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MODELOS GERENCIALES


MODELOS GERENCIALES

SERVUCCION
Proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtención del resultado como tal (el servicio).
PAR A QUE SIRVE Y COMO SE UTILIZA??
Tiene diferentes ámbitos de aplicación:
Ø Desarrollar metodologías que permitan cubrir necesidades.
Ø La financiación de los bienes de consumo
Ø Promociones de retirada de stockage o de cambio de modelo.
Ø Acotación de ese servicio
Ø Servicio gratuito y servicio de pago
Ø Inmobiliaria y construcción
Ø Factor diferenciador
Ø Fórmulas de financiación,

ELEMENTOS
Haciendo una representación simplificada de un sistema de servucción,
encontramos los siguientes elementos:
Ø El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio.
Ø El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio ( locación, edificio, decorado).
Ø El personal de contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.
Ø El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto.

CUANDO SE IMPLEMENTA?
Ø La servucción se implementa cuando se quiere diferenciar un producto de otro.
Ø Cuando un producto o servicio se encuentra en decadencia.
Ø cuando el cliente requiere que el producto o servicio le ofrezca nuevos y mejores beneficios.

COMO SE IMPLEMENTA
Ø Realizando alianzas estratégicas.
Ø Realizando investigaciones acerca de lo que el cliente quiere y desea del producto o servicio.
Ø Revisando todos los procesos productivos con el fin de hacer un producto o servicio que satisfaga al cliente.

TROPIESOS
Ø La implementación inadecuada de los cuatro elementos de la servucción (cliente, soporte físico, personal en contacto, servicio).
Ø La existencia de una mentalidad empobrecida por parte de los administradores.
Ø La falta de capacitación al personal de contacto directo con el cliente.
BENEFICIOS
Ø Crecimiento de la organización.
Ø La organización logra posicionamiento en el mercado.
Ø Mejora la imagen del producto.
Ø Abre nuevos mercados.
Ø Genera enfoque tecnológico a la organización.
Ø Favorece el mejoramiento continuo de la organización.
Ø Crecimiento de la organización.
Ø La organización logra posicionamiento en el mercado.
Ø Mejora la imagen del producto.
Ø Abre nuevos mercados.
Ø Genera enfoque tecnológico a la organización.
Ø Favorece el mejoramiento continuo de la organización.




REINGENIERIA
Volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar mas al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podía arreglar sin burocracias e ineficiencias.
PARA QUE SIRVE
La reingeniería sirve a las empresas no solo para equilibrar capacidades con empresas que las aventajan, si no también para obtener o ampliar tales ventajas. Ante cambios cada vez mas acelerados en el entorno, la reingeniería permite una respuesta rápida y efectiva.
QUIENES LA HAN UTILIZADO
Las diferentes empresas que han tenido la capacidad de deshacerse de sus reglas y políticas convencionales que aplicado con anterioridad para hacerse mas productiva .
En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
CUANDO SE IMPLEMENTA
Cuando los ejecutivos consideran necesario el rediseño radical de los procesos de la organización buscando mejorar la competencia, la rentabilidad y la participación en el mercado. .
COMO SE IMPLEMENTA
Ø Identificación de los procesos estratégicos y operáticos existentes o necesarios y creación de un mapa o modelo de dichos procesos.
Ø Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordaran primero o con mayor interés.
Ø Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Ø Reingeniería (creación o rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos o una mezcla de ambos.
Ø Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos piloto).
Ø Procesos posteriores de mejora continúa.
TROPIESOS
Ø Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
Ø No concentrarse en los procesos.
Ø No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
Ø Conformarse con resultados de poco importancia.
Ø Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
Ø Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
Ø Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
Ø Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
Ø Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
Ø Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
Ø Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
Ø Disipar la energía en un gran número de proyectos.
Ø No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
Ø Concentrarse exclusivamente en diseño.
Ø Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
Ø Prolongar demasiado el esfuerzo.

BENEFICIOS
Ø La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes beneficios:
Ø Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.
Ø Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionabilidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los trámites.
Ø Establece un banco único de información.
Ø Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
Ø Cubre al 100% las necesidades.
Ø Establece congruencia entre procesos y normatividad.
Ø Proceso auditable.
Ø Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos.
Ø Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado

MEJORAMIENTO CONTINUO
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
IMPLEMENTACION
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.

VENTAJAS
Ø Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Ø Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Ø Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Ø Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Ø Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Ø Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS
Ø Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Ø Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
Ø En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Ø Hay que hacer inversiones importantes.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA).

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION YSUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:

Ø Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
Ø Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

OTROS MODELOS GERENCIALES
MODELO DE DESARROLLO A ESCALA HUMANA:
Modelo económico de dirección. Su estructura organización es totalmente descentralizada.
MODELO GERENCIAL OUTSORCING:
Se desarrolla un proceso planificado de transferencias de actividades para que estos sean realizados por terceros en la organización.
Uno de los beneficios de la aplicación de este modelo gerencial es la reducción de costo.
MODELO GERENCIAL DE PROSPECTVA:
Mediante este modelo se identifica un futuro probable frente a un futuro deseable a partir del presente.
MODELO DE HOSHIN KANRY
Se aplica desarrollando un modelo participativo, con el fin de establecer y
Controlar las metas fundamentales de la organización.

MODELO GERENCIAL DEL CONOCIMIENTO:

Este modelo determina que el conocimiento de una empresa esta determinado
Por la medida en que la infraestructura informática conecta la información, la
Comparte y da de forma estructurada a todos los miembros de la organización.


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PLANEACION ESTRATEGICA


PLANEACION ESTRATEGICA

I. MISIÓN / VISIÓN

Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo.
Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades.


I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

o Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o especifico; interno o externo
o Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratégica
o Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el éxito
o Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo:
o Economía a escala en producción
o Economía a escala en distribución
o Determinado grado de desarrollo tecnológico
o Imagen Profesional
o Calidad del Servicio
o Servicio Personalizado
o Abastecimiento oportuno
o Tener personal de calidad, etc.
o Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo:
o Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de éxito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de selección de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.


I. DIAGNOSTICO

o Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entorno-mercado en el que se actúa.
o En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores claves de éxito
o En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas.
"CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA


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PLANEACION POR ESCENARIOS


PLANEACION POR ESCENARIOS

Los escenarios son narraciones que describen caminos alternativos hacia el futuro. Son
futuros posibles que proyectan una gama de resultados, basados en hipótesis plausibles y
les permiten a las personas imaginar lo que puede ocurrir. No predicen lo que va a suceder,
pero sí permiten entender mejor a partir de hoy lo que puede suceder mañana.
La técnica de los escenarios es una herramienta que estimula el debate sobre el futuro,
facilita la conversación sobre lo que está pasando y puede ocurrir en el mundo que nos
rodea y permite tomar mejores decisiones sobre lo que debemos hacer o evitar. Ofrece un
camino muy útil para la planeación estratégica e identifica lo que debe hacerse para lograr
un resultado deseado.

Los escenarios son útiles porque evitan que los hechos nos tomen por sorpresa, ponen
en tela de juicio las predicciones convencionales sobre el futuro, permiten reconocer los
signos de cambio y dan bases para evaluar la sustentación de estrategias bajo diferentes
circunstancias.
No existe ninguna metodología estandarizada para desarrollar escenarios; es un proceso
que aprovecha los conocimientos y creatividad de los participantes, y al desarrollar sus
habilidades para entender el presente, identifican los elementos predecibles del futuro, sus
principales incertidumbres y los caminos factibles hacia el mañana, tomando en cuenta
interpretaciones divergentes.
La planeación por escenarios ofrece las siguientes ventajas que la convierten en un método
apto para la reflexión y para mejorar la calidad del pensamiento:
Se centra en el futuro y no en el pasado o en el presente, donde normalmente se han concentrado
los debates, dando lugar a la recriminación y a las denuncias y no a la búsqueda
constructiva de alternativas.
Analiza lo que puede pasar, no lo que debe o se quiere que suceda. No es ni un proceso
de paz ni una negociación porque no se generan compromisos ni ataduras. Esto permite
expresar y analizar ideas en un ambiente más libre y creativo

ESCENARIOS

o Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro
o Existen dos alternativas
a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un "futuro deseado"
b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir "Plantear Objetivos en un futuro supuesto"
o El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado.


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MANUAL DE FUNCIONES



MANUAL DE FUNCIONES
DEFINICIÓN DEL MANUAL FUNCIONES

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
OBJETIVOS DE UN MANUAL DE FUNCIONES


@ Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
@ Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
@ Servir de base en la calificación de meritos y la evaluación de puestos.
@ Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
@ Propiciar la uniformidad en el trabajo.
@ Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
@ Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las diferentes unidades.
@ Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.
VENTAJAS

@ Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
@ No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
@ Es claro y sencillo.
@ Útil en toda organización.
@ La disciplina es fácil de mantener.


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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS



MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1. Introducción

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente.



2. Utilidad

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.


3. Conformación Del Manual

A) IDENTIFICACIÓN
Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Nùmero de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer tèrmino, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ùltimo, el nùmero de la forma. Entre las siglas y el nùmero debe colocarse un guiòn o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y pàginas correspondientes que forman parte del documento.

C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, àreas de aplicación e importancia de su revisión y actualizaciòn. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las àreas comprendidas en el manual.

D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a
sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.

F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
I)PROCEDIMIENTO
(descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L) GLOSARIO DE TÉRMINOS.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
DISEÑO DEL PROYECTO.
La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.

A) RESPONSABLES
Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.
Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.

B) DELIMITACIÓN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar:

ESTUDIO PRELIMINAR
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.



4. Fuentes De Información

Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las más representativas se pueden mencionar:
*Instituciones:
-Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio.
-Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.
-Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
-Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.
*Archivos de la organización:
-General.
-De las áreas de estudio.
*Directivos y empleados:
-Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad.
-Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos.
*Áreas de trabajo:
-Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.
*Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización.
*Mecanismos de información: Recursos computacionales que permiten el acceso a información interna o externa a la organización que sirven como soporte al estudio.


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AMBIENTE DE TRABAJO



AMBIENTE DE TRABAJO



Los modelos gerenciales son estrategias de gestión que se desarrollan en la dirección y desarrollo del sistema estratégico de una empresa u organización.
El origen de los modelos gerenciales recae en las teorías administrativas.

Empowerment
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

BENEFICIOS
Ø Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.

Ø Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.

Ø Aumenta la creatividad.

Ø Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

Ø Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

Ø Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.

Ø Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.

Ø Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

Ø Promueve la innovación.


TROPIESOS
Ø Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

Ø Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

Ø Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

Ø Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

COMO SE IMPLEMENTA
Ø Hacer disponible la información y compartir los conocimientos:
Coloque la información delicada de compañía al alcance de todos (balances, utilidades, presupuestos, participación de mercado, fracasos, etc.)

Autonomía y determinación de riesgos:
Hay que establecer reglas y guías, sólo que estas son muy diferentes de las de las empresas tradicionales

Crear equipos de trabajo:
En estas empresas, aun cuando consideren el trabajo en equipo y los gerentes cultiven un estilo participativo, el equipo sirve para implementar decisiones, no para decidir.

QUIENES LO HAN UTILIZADO
El concepto de empoderamiento es ampliamente utilizado por muchas empresas además es implementado en las políticas y algunas ONG’S.
El empowerment es común en compañías de la industria de servicios como American Airlines, Marriott, American Express y Federal Express. En esta industria, delegar poder significa aflojar la línea del frente, alentar a los empleados a ejercitar la iniciativa y la imaginación y recompensarlos por ello.


PARA QUE SIRVE
significa construir un equipo de trabajo altamente comprometido, con iniciativa y, sobre todo, no jerárquico. Lograr esto, proporciona a la empresa mayor competividad y rentabilidad al lograr que todo el personal se involucre y dé un esfuerzo adicional.
la cultura del empowerment permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del entorno (externo o interno).
Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.

POR QUE FRACASA?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

no se le pone la atención debida

no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.

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PLAN OPERATIVO



PLAN OPERATIVO
El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.


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PLAN DE CONTIGENCIA



Se entiende por PLAN DE CONTINGENCIA los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aún cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes perdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado.

La Función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:

1. Evaluación.
2. Planificación.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecución.

Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la ejecución del plan una vez ocurrido el siniestro.
La planificación aumenta la capacidad de organización en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en caso de emergencia.

Es mejor planificar cuando todavía no es necesario.

Los responsables de la Planificación, deben evaluar constantemente los planes creados del mismo modo deberán pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un Plan de Contingencia estático se queda rápidamente obsoleto y alimenta una falsa sensación de seguridad, solo mediante la revisión y actualización periódicas de lo dispuesto en el Plan las medidas preparatorias adoptadas seguirán siendo apropiadas y pertinentes.

Toda planificación de contingencia debe establecer objetivos estratégicos así como un Plan de acción para alcanzar dichos objetivos. A continuación veremos las diferencias fundamentales entre una Planificación de la Contingencia y la planificación de los objetivos:

La planificación de la contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar los escenarios sobre los que se va a basar la planificación
La planificación de objetivos ya se conoce el punto de partida y se basará en la evaluación de las necesidades y recursos.
Un Plan de Contingencia debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles, debe ser de fácil lectura y cómodo de actualizar. Debemos tener en cuanta que un Plan de Contingencia, eminentemente, debe ser Operativo y debe expresar claramente lo que hay que hacer, por quien y cuando.

Toda Planificación debe tener en cuenta al personal que participar directamente en ella desde el personal que lo planifica hasta aquellos que operativamente participarían en el accidente. Debemos tener en cuanta los procedimientos para la revisión del Plan, quien lo actualizará y como, esa información, llegara a los afectados.

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